Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Contenido del Cuadro de Mando
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:
Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.
• Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
• Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)
• Compruebe las referencias de los clientes
• Conozca y evalué la competencia
• Pregunte por futuras aplicaciones del software
• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
• Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)
REQUERIMIENTOS O ASPECTOS A EVALUAR EN UN SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD: 
A) REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES):
• Objetos conceptuales de la metodología
• Proceso de gestión
• Aprendizaje y feedback estratégico
B) REQUERIMIENTOS TÉCNICOS:
• Facilidad de uso
• Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo
• Administración
• Despliegue corporativo
• Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad,
Facilidad de mantenimiento.
"El Balanced Scorecard aparece en el panorama empresarial como un innovador sistema de gestión que sirve de revulsivo para potenciar e integrar los procesos de planificación y presupuestación en un proceso coherente con la estrategia."
En un entorno empresarial globalizado, competitivo y condicionado por constantes innovaciones tecnológicas las decisiones y procesos de negocio deben poder adaptarse a un contexto dinámico y en continuo cambio.
Los modelos de gestión tradicionales, demasiado encorsetados en rígidos procesos presupuestarios y orientados en políticas frecuentemente continuistas, muestran serias dificultades para gestionar una cultura adaptativa al cambio
La experiencia nos demuestra como los procesos de presupuestación responden, frecuentemente, a una dinámica de negociación de mínimos, poco flexibles y abiertos a nuevas iniciativas y oportunidades de mercado
El Balanced Scorecard mas allá de pretender ser sólo un sistema de m
edición mejorado, ofrece el marco metodológico para ejecutar las líneas y ejes estratégicos de la organización, en torno a los cuales se definen y giran los objetivos estratégicos, en un proceso continuo de retroalimentación y aprendizaje, lo que proporciona los elementos necesarios para reaccionar proactivamente ante los nuevos retos estratégicos.
En la economía actual el valor de mercado de las empresas se compone del valor de sus activos físicos y financieros y de la capacidad que poseen las mismas para crear valor a través de la utilización de sus activos intangibles (conocimientos, competencias del personal, relaciones con clientes, tecnologías de la información..etc.).
Esta cada vez mayor ponderación del capital intelectual en la valoración de empresas centra el foco de atención de los sistemas de gestión actuales.
Aunque son indudables los beneficios que su utilización puede aportar a la Compañías, el Balanced Scorecard presenta ciertas limitaciones - por su generalidad - como método de medición del capital intelectual.
Paradójicamente hoy en día, son todavía escasos los modelos de medición y evaluación de activos intangibles y, sin duda alguna, van a representar en un futuro próximo, un apremiante reto para los sistemas de gestión de la nueva economía.
PLAN ESTRATEGICO
Proporcionamos ayuda y orientación en los procesos de diseño, elaboración, desarrollo y ejecución del cuadro de mando (CMI):
derivación de objetivos estratégicos en las diferentes mapas estratégicos.
relaciones de dependencia (causa - efecto): diseño del mapa estratégico
selección e identificación de indicadores del cuadro de mando.
identificación de acciones e iniciativas estratégicas
integración del CMI en los procesos de planificación, presupuestación y reporting.
Seguimiento y control.
Adaptamos la solución de cuadro de mando a las singularidad y especificidad de cada Organización:
Personalización del número de unidades de negocio (nº de mapas estratégicos).
Inclusión de nuevas perspectivas (Ej.:medioambientales, de calidad, entidades no lucrativas..etc.)
Adaptación a un ejemplo de cuadro de mando integral especifico.
Incorporación de componentes: iniciativas e indicadores por objetivo, relaciones de causalidad por objetivo y objetivos por perspectiva
Implantación del Cuadro de mando integral en las PYMEs
Una eficaz implementación del Balanced Scorecard en las empresas debe traer consigo una serie de ventajas y beneficios:
1.- Sistema de gestión orientado a resultados
El Cuadro de mando integral ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organización. Favoreciendo la implantación de un sistema de retribución variable coherente con la estrategia.
2.- Delimitación de Activos Intangibles como inductores de valor
Los sistemas de gestión tradicionales no son capaces de medir los mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los procesos de producción, el saber hacer, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar eficazmente su estrategia. El Cuadro de mando integral proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada día más presentes en el valor de mercado de las empresas.
3.- Enlaza modelos de planificación y de gestión
La Empresa prioriza acciones e inversiones en función de sus objetivos. El modelo de gestión operativo debe guardar correlación con la estrategia para que las iniciativas sean consistentes en el tiempo (Ej.: lanzamiento de una nueva línea de negocio, expansión geográfica,..etc)
4.- Clarifica el modelo de negocio
Ya que permite extraer las variables del modelo y nos enseña a priorizar sobre lo que verdaderamente es importante.
La medición de objetivos interrelacionados (causa-efecto) con indicadores financieros y no financieros desvela y clarifica las claves del modelo de negocio. Facilitando la focalización en las áreas de mejora.
Ej.: medir el nivel de satisfacción del cliente ayuda a entender el efecto de mejora obtenido en las ventas o en la rentabilidad.
5.- Amplía la visión Corporativa
Facilitando la comparabilidad en el funcionamiento de las unidades de negocio: geográficas, funcionales o departamentales de la Compañía.
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