Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
EL BSC CONSTA DE UNA PARTE TANGIBLE Y UNA PARTE INTANGIBLE:
1) La parte tangible, se refiere a crear, en base al soporte tecnológico de la empresa, una especie de tablero de control (Card) que nos permite visualizar a la vez, todas las variables que afectan el desempeño de la organización.
LA PRIMERA CARACTERÍSTICA de esta metodología consiste en que debemos delinear en dicho tablero, una hoja de ruta que vincule entre si, todos los objetivos (Estratégicos y Operativos) que se ha trazado la empresa.
Los Objetivos Estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los Objetivos Operativos serán gestionados indirectamente.
Esto significa que se creará una segunda causalidad la cual será presentada en tres dimensiones, hacia adentro de cada Objetivo Estratégico.
Aclarando el tema: Los objetivos estratégicos estarán en el “menú principal”, y los operativos, (Correspondientes a cada objetivo estratégico) aparecerán en pantalla “haciendo clic” en los diferentes íconos del menú.
UNA SEGUNDA CARACTERÍSTICA radica en que se les otorga mayor peso a los indicadores NO CUANTITATIVOS, tales como Calidad de nuestros Recursos Humanos, Eficiencia de los Procesos Internos, Relación con los Clientes.
Todo ello sin perder de vista que son los INDICADORES CUANTITATIVOS los que controlan la sostenibilidad de la posición financiera de la empresa en el tiempo, la cual sigue siendo la meta mayor para todo negocio.
El modelo BSC de Kaplan y Norton propone CUATRO PERSPECTIVAS BASICAS desde las cuales debe ser analizada toda organización:
· Equipo de Trabajo y Sistemas
· Procesos Internos
· Clientes
· Finanzas
Adicionalmente, debemos ser conscientes que en nuestro medio se deben añadir otras perspectivas de análisis, en función del entorno y de la naturaleza de la organización. (Análisis con aplicación de un sentido de complejidad) Por ejemplo: Relaciones con los Proveedores y Trato con el Medio Ambiente.
UNA TERCERA CARACTERÍSTICA es que, una vez que ha sido diseñada la causalidad entre OBJETIVOS CUANTITATIVOS (cuantificables) y NO CUANTITATIVOS (no cuantificables) se tiene que empezar a crear y definir los Indicadores.
Los Indicadores se constituyen en los criterios que vamos a establecer para MEDIR en todo momento el logro de los Objetivos, tanto los cuantificables como de manera especial, los no cuantificables.
"NO SE PUEDE EVALUAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
POR QUE NO SE PUEDE MEDIR LO QUE NO SE VALORA"
Este es el más importante principio en que se sostiene el BSC. Una buena implementación del BSC promueve la generación de Buenos Indicadores. Esto implica la creación o generación de Indicadores que tengan SIGNIFICADO para la TOMA DE DECISIONES.
Como todos sabemos, la meta principal de todo gerente es maximizar la Generación de Valor para el accionista. En este sentido, es indispensable que empecemos por entender cómo es que se genera ese Valor.
El Valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores cuantitativos) sino cada vez con mayor peso a través del capital intangible, el mismo que se mide a través de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura organizacional, la relación con los proveedores, la relación con nuestros clientes, el nivel del clima organizacional, las relaciones con nuestros empleados, etc).
UNA CUARTA CARACTERÍSTICA consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semáforo (Balanced Score Card) Es decir, manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde “verde” es el rango deseado para cada indicador y “rojo” es el escenario pesimista del mismo, pasando por el “ámbar”.
Cabe precisar que no todo gerenciamiento visual es Balanced Score Card: Monitorear una consola de luces sin ningún orden entre ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta peligroso.
Imaginemos que tenemos 4 luces en una consola.
Una de ellas monitorea nuestra salud financiera; otra, el grado de satisfacción de nuestros clientes; otra, la fluidez de nuestros procesos internos y, la última, la satisfacción de nuestros colaboradores.
Imaginemos ahora que tres de esas luces están en verde y sólo una en rojo.Alguien podría decir que se está al 75% de lo esperado, pero no es así.Se podría estar a punto de quebrar si es que los clientes están en “verde” (se les está vendiendo bajo el punto de equilibrio), colaboradores también está en “verde” (se está pagando por encima de las posibilidades de la empresa), procesos también en “verde”, y finanzas en “rojo”.
Queda claro que la compañía estaría con serios problemas financieros.Entonces, debe quedar claro también que la analogía que normalmente se hace del BSC con el tablero de control de un piloto de avión es sólo para entender en principio la idea general, no así para tomarla al pie de la letra.Un tablero de control de piloto de avión es una consola que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a ser un Balanced Score Card.
UNA QUINTA CARACTERÍSTICA es el soporte tecnológico que el BSC necesita.El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard en los años 60.Se parecía al actual BSC en que intentaba reunir en un solo tablero toda la información estratégica. Sin embargo, hay una enorme diferencia entre ambos:El input de datos en dicho tablero era hecho por el gerente o por la secretaria del gerente.
Se tuvo que esperar el desarrollo del mundo informático en los 90s para que esta idea del management optimice sus potencialidades.
Hoy en día, el Balanced Score Card no es más producto del input de una persona (gerente o secretaria) sino más bien de toda la organización.Eso sí, se requiere que la empresa tenga un nivel de informática adecuado al tamaño de la misma.
Si bien para una empresa grande quizás sea necesario un módulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc), para una empresa chica bastará adquirir algún software especializado en BSC, de los que existen en el mercado y diseñado especialmente para el alcance de dicha empresa.
Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con Excel y sus hojas dinámicas interrelacionadas (aprovechando la red interna de la compañía) vinculando indicadores de performance de un puesto a otro a lo largo del organigrama.
Consolidando las 5 características del aspecto tangible del BSC tendremos que consiste en diseñar un tablero para el Líder de la compañía y a la vez para todo el Equipo de Trabajo. Este tablero deberá contener una hoja de ruta entre los objetivos estratégicos y los objetivos operativos (cuantitativos y no cuantitativos) acompañados de indicadores duros y blandos que son monitoreados mediante un sistema visual en base al soporte tecnológico de la compañía.
2) La parte intangible, se refiere a que el Balanced Score Card es más que el tablero de control diseñado.Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados.
No es un sistema de información gerencial pues la información no es de propiedad de la gerencia, de tal manera que todos los empleados puedan apreciar que su desempeño está siendo monitoreado en todo momento.
De lo que se trata es que cada empleado apoye a la generación de su propio “tablero de control”, su propio Score Card, pero que esté alineado al Balanced Score Card que está viendo el Líder de la compañía, y que a la vez que pueda gestionar el mismo, día tras día.
Se deduce entonces que el empleado es perfectamente consciente de cómo se le está viendo.
Se buscará trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado añadiendo las que no están contenidas en él pero que actualmente realiza, práctica muy común en nuestro medio.
Se buscará también generar indicadores de performance pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional, sino también temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna gestión, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, la ejecución de sus propias competencias, tanto emocionales como profesionales.
De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el manual de funciones al actualizarlo, pero también el organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores de performance alineados con el BSC de la compañía, simplemente no estará generando valor.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD:
• Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.
• Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del
software.
• Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)
• Compruebe las referencias de los clientes
• Conozca y evalué la competencia
• Pregunte por futuras aplicaciones del software
• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma
de decisiones.
• Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software. (Viene directamente de los creadores del
concepto o es una interpretación de un tercero).
• Conozca y evalué la competencia
• Pregunte por futuras aplicaciones del software
• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma
de decisiones.
• Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software. (Viene directamente de los creadores del
concepto o es una interpretación de un tercero).
REFLEXIÓN FINAL
El Perú produce en un año lo que Estados Unidos en dos días.
Walmart vende aproximadamente lo que Venezuela, Chile, Perú y Ecuador producen juntos en un año.
En un mundo globalizado, la turbulencia es grande para países pequeños como los nuestros, más aún, en época de crisis como la actual.
Apliquemos Herramientas de Gerencia Moderna en nuestras empresas para dejar menos espacio a lo empírico y tender más hacia una gerencia por instrumentos que aumente nuestras posibilidades de éxito.
Empecemos por implementar el Balanced Score Card pues es la herramienta que hará evidente cuáles son las mejores herramientas de gestión para interrelacionarse y de esa manera optimizar los resultados.
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