BALANCE SCORECARD

Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard1 (BSC) es un modelo de gestión, válido para cualquier tipo de organización, pública o privada. Nació a principios de los noventa, de la mano de los consultores Kaplan & Norton, pero todavía hoy se puede considerar una herramienta novedosa para las organizaciones, así como necesaria en muchas de ellas debido al cambiante entorno económico que nos rodea.
La teoría de management a lo largo del tiempo ha permitido establecer una serie de pautas metodológicas encaminadas a desfilar por varios niveles, que van desde el control financiero con visión cortoplacista hasta la gestión del cambio y la dirección estratégica.
Pero, sin duda, el principal valor añadido es que ofrece un procedimiento estructurado


Implementación del balance scorecard

El proceso de establecimiento del BSC en una organización requiere las siguientes fases:
• Diseño, se refiere a la construcción del BSC con todos sus elementos
• Despliegue, se refiere a la introducción y visualización del diseño realizado “en papel” en una herramientas de software
• Gestion, se refiere al proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el CMI, así como al proceso de comunicación por el cual se consigue la implicación de todos los miembros de la organización.

En cada una de estas etapas la implementación existen obstáculos importantes las cules con frecuenvia evitan que se logren los resultados potenciales de un proceso efectivo de gestión estratégica.
Con relación al diseño, ¿Cómo logramos que la estrategia sea valida tanto a corto como a largo plazo?, ¿Cómo podemos desafiar nuestra visión, descubrir nuevos espacios competitivos e implusar la innovacion?
El proceso de establecimiento del BSC en una organización requiere las siguientes fases:
• Diseño, se refiere a la construcción del BSC con todos sus elementos
• Despliegue, se refiere a la introducción y visualización del diseño realizado “en papel” en una herramientas de software
• Gestion, se refiere al proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el CMI, así como al proceso de comunicación por el cual se consigue la implicación de todos los miembros de la organización.


Diseño del BSC paso a paso
El BSC beneficia a la organización tanto durante el proceso de diseño por el aprendizaje que supone para las personas implicadas como en el uso del mismo día a día.
En primer lugar, si la organización no dispone de una definición de conceptos clave de estrategia, éste es el momento para definirlos. Misión, visión y valores conforman el marco estratégico y son el punto de partida para la definición del CMI.

En cambio, si la organización posee un marco conceptual, la primera tarea a llevar a cabo será consensuar la vigencia de los conceptos estratégicos clave necesarios para elaborar el mapa estratégico. A modo de repaso, decir que por visión se entiende la imagen de futuro que desea obtener la organización. Por su parte, la misión es la propia entidad, la razón de ser de la organización. Y por último, los valores son todo aquello que actúa como factor de socialización organizativa, integrando actitudes y logrando la identificación de los diversos agentes empresariales con los objetivos de la empresa.
Junto a estos conceptos, deben unirse las políticas entendidas como restricciones que afectan y acotan la selección de alternativas estratégicas en materia de capital humano, recursos financieros, organización y control.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se definen los objetivos estratégicos que guiarán la gestión de la organización en el medio y largo plazo. A partir de la definición de estos conceptos estratégicos que forman el marco estratégico de la organización, se configura un mapa estratégico, que no es
más que una representación gráfica de la estrategia formada por objetivos estratégicos conectados entre sí por flechas que indican relaciones causales “fuer tes”, es decir, muy claras y evidentes.
El mapa agrupa los objetivos en perspectivas, definidas como aquellos marcos clave en la organización. Como se muestra en la Figura 3, se utilizan habitualmente las cuatro siguientes:

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, como mantener el conocimiento en las áreas que se consideran competencias básicas.
• Perspectiva interna, describe los procesos clave de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Perspectiva de clientes, conforma cómo se crea valor para los clientes, considerándose por algunos el centro del cuadro de mando.
• Perspectiva financiera, muestra los resultados de las decisiones estratégicas tomadas
en las otras perspectivas al tiempo que establece varios de los objetivos a largo plazo.

A pesar de lo anterior, las perspectivas tanto en número, nombre y orden como en contenido pueden ser de muy diversa índole en función del tipo de organización, del lenguaje y de la cultura habitual de la organización, del nivel dentro de la organización que se esté tratando y de los objetivos que se persigan. Además, el mapa estratégico puede estar subdividido en líneas estratégicas tales como productividad y/o crecimiento que sirven para explicitar la visión de la empresa.


INDICADORES DEL BALANCE ESCORE CARD
En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador para ser medido, no permite visualizar en qué medida está cumpliéndose con el objetivo. El gran reto es encontrar relaciones causa-efecto
claras y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.
No obstante, es difícil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en muchos casos debe seleccionarse más de un indicador.
Se consideran dos tipos de indicadores:

· Indicadores o drivers de causa o inductores de acción (lead), su propósito es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.
· Indicadores o drivers de efecto o impacto lag), orientados a resultados, miden el éxito en el logro de los objetivos del CMI sobre un período específico de tiempo.

Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo más claramente el objetivo al que están asociados, y que permitan un seguimiento estratégico de los mismos.
Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo de medición o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas establecidas y de evaluar su consecución. Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratégicas que permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de acciones requiere considerar el esfuerzo de implantación y los beneficios que se obtienen de la misma.
Estas iniciativas, indicadores y objetivos deben desplegarse e implantarse a través de los mecanismos adecuados a los departamentos y a las personas implicadas en su consecución, a través de cuadros de mando departamentales e incluso personales, con que se consigue la alineación de las personas clave de la organización con la estrategia. Por último, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar grado de consecución de los objetivos estratégicos de manera periódica, y poder así tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se deriven del mismo.


Pasado, presente y futuro del balance scorecard.

Obviando la evidente dificultad de traducción que al idioma español implica, cabe hacer una última observación concerniente a la denominación "Balanced Scorecard" que aún impera.
Comprender esa expresión, -traducible al castellano como "Ficha Balanceada de Puntos Obtenidos" y hábilmente relacionada por los traductores con viejo concepto del "Cuadro de Mando" o de "Tablero de Comando" han arraigado en algunos países de habla hispana- implica remontarse a los tiempos en que comienza a cuestionarse el carácter dominantemente contable/financiero de los sistemas de indicadores.
A partir de los años 80, se inicia una creciente toma de conciencia de la insuficiencia de las mediciones exclusivamente financieras a la hora de medir el desempeño de las empresas, incluso de aquellas cuya finalidad fuese el lucro.
Ello conducirá a darle cabida a mediciones no financieras, tales como las referentes a las actividades de venta y mercadeo, las tocantes a los desempeños internos de la empresa y las concernientes a las realidades internas de su organización, tales como clima y cultura.
De allí pronto surgió la necesidad de que el nuevo sistema no privilegiase ninguna de las clases de indicadores en particular, fuesen financieros o no.

Obviando los antecedentes, tal fue la propuesta promovida por Kaplan y Norton en su ahora
histórico artículo en la "Harvard Business Review" del año 1992 que introdujo la expresión "Balanced Scorecard".
A partir de entonces, además de establecer una cadena de acción (causa y efecto) entre las llamadas "perspectivas" " que el esquema sugiere el sistema sufre una interesante evolución que, a grandes rasgos, implicó la creciente conciencia de la necesidad de fortalecer la significación de los indicadores vía su conexión con los Objetivos Estratégicos de la Empresa u Organización (conexión Estrategia-Medición).
Evidentemente, tales objetivos también debían constituir un conjunto bien balanceado para no privilegiar, por ejemplo las ventas sobre las finanzas, la producción sobre las ventas, la
Tecnología sobre el clima organizacional, etc., etc.
Completado el viraje, los Indicadores pasan a ser componentes importantes pero no centrales al sistema. (1)
Importantes, debido a que conviene que cualquier buen sistema de gerencia venga acompañado con los indicadores de gestión, cuantitativos o cualitativos, que le convengan. No centrales, debido a que el papel preponderante se desplaza hacia la Estrategia, hacia los Objetivos
Estratégicos, así como hacia las
Iniciativas y Proyectos a ser ejecutados.
El énfasis en medición de los esquemas originales del Balanced Scorecard (BSC) ha llevado a enfoques inmediatistas en su implementación como los KPI's (Key Performance Indicators) y los CSFs (Critica¡ Success Factors) que no aprovechan todas las bondades que se han desarrollado alrededor de la metodología.

En la mente de los consultores y gerentes, se mantiene la figura del BSC como un sistema de medición y control. Una encuesta cuyos resultados hemos acumulado a lo largo de seis años refleja que mas de¡ 70% de quienes conocen y aplican el BSC, lo ven como tal, y menos de¡ 20% lo asocian con estrategia y Cambio.
Nuestro punto de vista es que la expresión "Balanced Scorecard" aún perdura en virtud de una simple inercia del lenguaje originalmente utilizado Sin embargo, el viraje sufrido por el sistema es de tal magnitud, que se ha vuelto irreconocible como simple sistema de indicadores, por muy balanceado que sea.

Como resultado de ello, y en vista de que la práctica y aplicación de los conceptos subyacentes en la metodología han rebasado ampliamente los fines originales del esquema de medición con el que fue desarrollado, los mismos autores han desarrollado los conceptos de "Strategy Focused Organization‑ Organización Centrada en la Estrategia" y "Strategy Maps - Mapas de la Estrategia", que enfatizan ese giro hacia su relación con la estrategia.

Hoy en día, mas que "Traducir la Estrategia", el modelo se ha ampliado, en gran parte de los casos, hasta un apoyo para "formular, enfocar, traducir y clarificar la estrategia", debido al rol del "diálogo estratégico" que se deriva de su correcta aplicación. este contexto, existe una relación directa entre los tres conceptos de "Balanced Scorecard", "Strategy Maps', y "Strategy Focused Organization" que deben ser alineados e integrados en su aplicación, como una unidad indivisible, si se desea un éxito amplio en lo que hoy denominamos "Implementación del Balanced Scorecard".

Tarde o temprano, el sistema exigirá una denominación más acorde con su naturaleza, cual es la de ser un "sistema de gerencia estratégica", el cual, al igual que cualquier cabina de pilotaje de una nave incluye, no solo un tablero de control o de comando con todos sus indicadores, sino también, aún más importantes, los mandos mismos que permiten accionar los diferentes mecanismos de propulsión y guía de la nave (palancas, acciones estratégicas o iniciativas y objetivos)
Recuérdese que el Espíritu de San Luís piloteado por Lindbergh para cruzar el Atlántico tenía mandos, pero ningún tablero de control, aunque claro está, la adición posterior de tal tablero a los aviones ha demostrado su gran utilidad y avance para la navegación aérea.
En lugar de "Balanced Scorecard", "Cuadro de mando", "Tablero de control", "Tablero de Comando", "Sistema Balanceado de Indicadores" etc., -expresiones que tienden a destacar el énfasis en la medición y los indicadores que están a la vista del pilota más que su función de conducir­, pensamos que una metáfora más feliz para denominar al Sistema de Gerencia Estratégica que hemos explicado, sería: "Sala de Gerencia Estratégica ", "Sala de Comando Estratégico" o "Sistema de Gerencia Estratégica" (de la empresa u organización), cuyas siglas correspondientes podrían ser: "SGE", "SCE" o "SGE".
Esta sala equivaldría a la cabina de una nave que pone al alcance del piloto, no sólo un tablero de control con sus indicadores sino también, y principalmente, los comandos mismos (las Iniciativas y Proyectos) que requiere para conducir esa nave, además de tener siempre a la vista el "plan de vuelo" (Strategy Map), que orienta sobre el destino y los caminos para alcanzarlo.

Los criterios de selección

La selección del software más apropiado no sólo es una cuestión del precio de la aplicación,
que sólo es “la punta del iceberg” sino que también se deben tener en cuenta otros aspectos no menos relevantes, como la cultura de la organización, la comunicación, la integración y la eficiencia. Algunas preguntas que el consultor debe evaluar junto con el cliente son: ¿cuáles son
las necesidades críticas que debe incluir dicha aplicación? ¿qué grado de automatización se está buscando? ¿dónde se encuentran las complejidades tecnológicas? La siguiente lista de factores evalúa la solución que aportan los proveedores de forma global, es decir, no sólo la aplicación en sí misma sino también otros aspectos relevantes para completar con éxito la fase de implantación.
En general, todas las soluciones certificadas son muy similares y ofrecen prestaciones parecidas, ya que los desarrollos se han realizado a partir del mismo estándar. Sin embargo, cada proveedor introduce las mejoras en nuevas versiones a partir de las sugerencias de los clientes, las experiencias personales y los análisis de la competencia.
Algunas potencialidades interesantes que aprovechan los datos históricos de los indicadores
y tienen un futuro prometedor son:

• Forecasting, para la predicción de escenarios estratégicos futuros.
• Simulación de modelos, para la validación del mapa estratégico previamente diseñado

En algunos casos, los fabricantes pretenden diferenciarse dando a la herramienta un enfoque distinto o añadiendo módulos con otras capacidades complementarias. Por ejemplo, PRODACAPO incluye módulos opcionales para gestión ABC y Planificación. Con frecuencia, las empresas de consultoría mantienen acuerdos de partnership con los fabricantes en los que, en muchos casos, no se establecen condiciones económicas sino un compromiso de colaboración para la realización
de actividades conjuntas como acciones comerciales, o incluso apoyo en las implantaciones,
si la dirección del proyecto lo requiere.
Los aspectos más valorados por los clientes suelen estar relacionados con la flexibilidad, la integración con los sistemas existentes, la facilidad de uso y la presentación de resultados con capacidad de reporting. Por supuesto, no hay que descartar el factor precio, considerando todo el ciclo de vida del proyecto, incluyendo no solo el diseño
o la implantación sino también el mantenimiento. En este caso, es importante recalcar la clara diferencia entre las dos categorías de soluciones mencionadas anteriormente.
Así, las herramientas basadas en aplicaciones analíticas como SAP, SAS, ORACLE, entre otras, son prácticamente inviables para una PYME, con menor capacidad de inversión.
Quizás uno de los elementos diferenciales, obviando el coste, es la gama de servicios de soporte a la solución, como la formación, la consultoría, el soporte on-line, la aproximación
metodológica, la experiencia sectorial, etc.

APRENDAMOS DE UNO DE LOS MAESTROS "ROBERT KAPLAN"