Blog de los estudiantes de Ing.Industrial UCV

BALANCE SCORECARD (BSC)

CONCEPTO:

Es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia de la empresa, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos l

os miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Llegamos a la conclusión que este balance comunica a toda la organización acerca de la visión que esta posee.

http://www.consultzar.com/balanced.pdf

Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:

Perspectiva Financiera: ¿Cómo podemos satisfacer a nuestros clientes?
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
o Valor Económico Agregado (EVA).
o Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
o Margen de Operación.
o Ingresos, Rotación de Activos.

Perspectiva del Cliente: Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
o Satisfacción de Clientes.
o Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
o Reclamos resueltos del total de reclamos.
o Incorporación y retención de clientes.
Perspectiva de Procesos: Para satisfacer a mis clientes, ¿Cuál es el nivel de excelencia en mis procesos?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
o Tiempo de ciclo del proceso (cycle time).
o Costo Unitario por Actividad.
o Niveles de Producción.
o Costos de Falla.
o Costos de Retrabajo, desperdicio.

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación: ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización?
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
o Brecha de Competencias Clave (personal).
o Desarrollo de Competencias clave.
o Retención de personal clave.
o Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado.
o Ciclo de Toma de Decisiones Clave.
o Disponibilidad y Uso de Información Estratégica.
o Progreso en Sistemas de Información Estratégica.
o Satisfacción del Personal.
o Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard

FUNCION DEL BSC:

Complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. EL Balance Scorecard (BSC) no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm

ETAPAS DEL SCORECARD:

Sus principales etapas son:
1.- Formular la Visión de la Organización.
2.- Formular la Estrategia:
2.1 Definir la oferta de valor.
3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Apredizaje y crecimiento.
4.- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.
5.- Establecer iniciativas para la acción.

http://www.wikilearning.com/articulo/el_balanced_scorecard_bsc-que_es_el_balanced_scorecard_bsc/11140-1

ESTÁNDARES FUNCIONALES DEL BSC:

Diseño del balance scorecard: Proporcionan una estructura de soporte a los elementos básicos de este balance:
Ø Perspectivas: Componentes entre los cuales la estrategia es desglosada; típicamente financiera, cliente, interna o procesos, aprendizaje y crecimiento.
Ø Objetivos: Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas.
Ø Indicadores: Indicadores de resultados (performance) ligados a un objetivo.
Ø Metas: Hitos cuantificables para cada indicador.
Ø Iniciativas: Acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a desarrollar la estrategia.
Ø Diagramas – causa efecto: Representación gráfica de las relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard.

http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD:

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC:

Modelo de control y seguimiento: En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación: En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.

Tiempos de implementación de la herramienta: Como mínimo tres meses para que esté listo. Pero luego podrían pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con él porque es necesario cambiar el sistema de gestión del desempeño, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organización e incluso cambiar los esquemas de compensación si es necesario.

Feedback y aprendizaje estratégico: El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica.

FORTALEZAS DEL BALANCE SCORECARD:

Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad.

Dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual.

No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente.

Identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa: Financiera - Clientes -Procesos Internos - Gente y Sistemas.

Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.
El BSC se puede implantar sin restricción alguna en una PYME.

El BSC también se implementa en instituciones públicas estatales o locales.

Esta metodología facilita la información y revisión de la estrategia, proporciona retroalimentación, traduce la visión y estrategias en acción.
Se constituye en un agente de cambio.

Facilita la comunicación, es un mecanismo integrador por el hecho de considerar las áreas más representativas de la empresa.
Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los tamaños.

Permite controlar la operación económica de la empresa y tener una comunicación más directa con los empleados, para que todos tengan claro hacia dónde se dirige la compañía y cuál es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el éxito.

LIMITACIONES DEL BALANCE SCORECARD:

Los consultores por lo general buscan una implementación rápida, la cual no siempre es internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para la formación y por lo general se entra de lleno a su implementación.

Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la implementación que al final se convierten en una copia de lo que se les enseña, es la forma más fácil de salir de la presión que pone el consultor.

Otra limitación es la falta de una visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del proceso, dejándolo en manos de sus segundos.

Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas que ahí le brindan sin tener muy claro la estrategia.

Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se consideran muy verticales (de la alta dirección hacia los niveles inferiores), y por lo general las culturas organizacionales buscan un poco más de independencia, principalmente cuando existen diferentes unidades estratégicas de negocio.

Otra limitación es la complejidad de los mapas estratégicos, pues no se describen por temas, sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas líneas entre distintos temas.

Tratando de buscar desventajas, es cuando la estrategia se convierte en un plan escrito en piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es cierto.

Tal vez la peor desventaja que existe no sólo para esta técnica sino para todas es que por lo general "nos enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del problema". Esto sucede cuando aparecen los puristas de la técnica, lo cual no sería malo si se tiene claro cuál es el propósito de un determinado elemento, pero por lo general no es así, entonces se hace porque así dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna validez para lograr los resultados que la empresa desea.