INVITADOS TODOS AL PRIMER CONGRESO DE C. TECNOLOGIA Y DESARROLLO

Primer Congreso Internacional de Ingenieria

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Primer Congreso Internacional de Ingenieria

E-CRM, SCM,MRP

E- CRM

1. CONCEPTO:

es un proceso que le permite a la empresa obtener información de sus clientes o usuarios a traves de diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, logrando asi el incremento de los beneficios de la empresa a través de una mejor relación con el cliente.


2. CARACTERISTICAS:

• Funcionalidad:El eCRM está diseñado para ser una herramienta de fácil manejo para los usuarios, para trabajar cómodamente.


• Incremente su fuerza de ventas: Mediante el calendario general, disponga de una vista clara de la actividad diaria de la empresa y optimice el funcionamiento de su red comercial para obtener más efectividad.


• Cartera de clientes al día: Tenga su cartera de clientes actualizada totalmente, clasificados por ámbitos como la situación geográfica, el sector al que pertenece y el número de empleados entre otros. Haga búsquedas avanzadas sobre estos parámetros.


• Seguimiento de las relaciones con el cliente:
  
  

  3. EJEMPLO:
  
  http://www.youtube.com/watch?v=Lb2Mbuajzp0

http://www.youtube.com/watch?v=ukeglZ5dVEA

http://www.youtube.com/watch?v=BejjM82ngDc

SCM

1. CONCEPTO:

La administración de redes de suministro (en ingles, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer los necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.

2. CARACTERISTICAS:

• Es una red dinámica: está en constante cambio debido al entorno donde opera.

• Sincronización: significa asegurarse de que las secuencias de los eventos involucrados en la producción de bienes y su distribución a los clientes, sean óptimos para satisfacer a los clientes, minimizando los costos y maximizando las ganancias.

• Costo: es relativamente alto; pero justifica notablemente su inversión al observar los resultados obtenidos con una buena gestión.

3. EJEMPLO:

http://www.youtube.com/watch?v=m6D8ARVxV_I

http://www.cimatic.com.mx/pdf/scm%20overview.pdf

En el siguiente link podrá encontrar herramientas, módulos y funcionamiento del SCM Shedulling de INFOR el cual es muy utilizado en las industrias del mundo desde farmacéuticas, automovilísticas, logísticas y otras.

MRP

1. CONCEPTO:

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de ¿qué?, ¿cuánto? y ¿cuándo? Se debe aprovisionarse de materiales.

2. CARACTERISTICAS:

• Está orientado a los productos, debido a que planifica las necesidades de componente


• Realiza un desglose del tiempo de las necesidades de componentes en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.
  
  

• No toma en cuenta las restricciones de capacidad.
• Actúa de manera que cualquier cambio en las entradas, una vez introducidos, afecte todo
  el proceso en conjunto.
• Es una base de datos común, que debe ser utilizada por todas las áreas funcionales de la
  empresa.
  

3. EJEMPLOS:

http://www.youtube.com/watch?v=zXL2XiovMgM&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=Lg9AYFgXRi4&feature=related

TODO SOBRE BSC
El concepto de Cuadro De Mando Integral – CMI, Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

¿Qué es el Balanced Scorecard?
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?


• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?


• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?.


• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:


• Formular una estrategia consistente y transparente.


• Comunicar la estrategia a través de la organización.


• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.


• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.


• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.


• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

1. PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
· Índice de liquidez.
· Índice de endeudamiento.
· Índice DuPont.
· índice de rendimiento del capital invertido.
Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente.
Es cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.


• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.


• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
  Son procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, ¿en qué procesos de negocio debemos sobresalir?".

4. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• 
  
  Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.



• 
  
  Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.



• 
  
  Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción, Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
  Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• 
  
  El horizonte temporal.


• 
  
  Los niveles de responsabilidad y/o delegación.


• 
  
  Las áreas o departamentos específicos.

otras clasificaciones:

• La situación económica.


• Los sectores económicos.


• Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.


ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

• Ha de ser un medio informativo destacable.


• Debe ser una herramienta de diagnóstico. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
  · Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
  · Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.


• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia.


• Debe promover el diálogo entre todos.


• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.


• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables.


• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
  · Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones.
  · Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
  · Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa.
  Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:


• El carácter de la información utilizada.


• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.


• La solución de problemas mediante acciones rápidas.


• Informaciones sencillas y poco voluminosas.

CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

10 CONSIDERACIONES ACERCA DEL BSC
Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de Indicadores.
El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.
Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa.
Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas
En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "¿qué necesitamos aprender para ser mejores en.........?"
Un posible acróstico del BSC: Beneficios de carácter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

¿PUEDE APLICARSE EL BSC EN UNA PYME?
Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton, cinco propósitos fundamentales:

• Traducir la estrategia a términos operativos.


• Alinear la organización con la estrategia.


• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.


• Hacer de la estrategia un proceso continuo.


• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
  Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos.Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME, quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG alguno, como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita para inducir y controlar la estrategia.Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que demuestran muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles. Es claro que la implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la remuneración de las personas, pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento salarial, principal temor de los directivos y gerentes, sino una reorganización que establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los empleados.Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente por la empresa.
  REFLEXIÓN FINALEl Perú produce en un año lo que Estados Unidos en dos días.Walmart vende aproximadamente lo que Venezuela, Chile, Perú y Ecuador producen en un año, juntos.En un mundo globalizado, la turbulencia es grande para países pequeños como los nuestros.Apliquemos Herramientas de Gerencia Moderna en nuestras empresas para dejar menos espacio a lo empírico y tender más hacia una gerencia por instrumentos que aumente nuestras posibilidades de éxito.Empecemos por implementar el Balanced Scorecard pues es la herramienta que hará evidente cuáles son las herramientas de gestión con las que necesita interrelacionarse con el fin de optimizar resultados.
  
  
  
  

sistema de informacion gerencial - BERTHA ULLOA SANTUR

BALANCED SCORECARD

1. DEFINICION:

Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, su principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un concepto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

2. BENEFICIOS:

El balanced scrorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicares obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas.

· Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

· Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y sus cumplimientos.

· Traducción de la visión y estrategias.

· Mejorías en los indicadores financieros.

· Desarrollo laboral de los promotores de proyecto.

· Capacidad de análisis.

3. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:

A pesar que son 4 perspectivas que tradicionalmente identifican un BSB, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

v Perspectiva Financiera:

Históricamente los indicadores financieros han sido los mas utilizados, pues son el reflejo de lo que esta ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

v Perspectiva del cliente:

Como parte de un modelo de negocios se identifica en el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se esta compitiendo.

La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocios articular la estrategia del cliente basado en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

v Perspectiva de Procesos internos:

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia cier4tos procedimientos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y pones especial atención para que se lleven a cabo de forma perfecta y asi influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

v PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde mas tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son indicadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollo, maquinarias e instalaciones, tecnologías y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

4. COMO SE USA

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores ed que todos ellos, en perfectos balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitoriar casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitoriar la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipotesis sobre la causa y efecto entre los indicadores. Cualquier accion que se ejecute, tendra un impacto directo sobre otra variable es por eso que la perspectiva de Formacion y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accion con algunas de ellas y repercutira sobre todas las demas.

DEFINICON DE VISION Vs ESTARTEGIAS

El punto inicial para poder iniciar un modelo de BSC es la definicion de la vision y estrategias, no es sencillo sin embargo, normalmente la gente llega a cuerdos en este sentido, puies son muy genericos los objetivos de crecimiento que se persiguen. Donde la mayoria trpieza es en la interpretacion de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa dificilmente seria cuestiojnable , pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geografico, para para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias llevas a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

DEFINICION DE INDICADORES:

Entendida la vision y las estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estartegias y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben relejar los resultados muy puntuales de los objetivos. Esto es la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacion es lo que permitira comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo.

IMPLEMENTACION DEL BSC:

Una vez difinido el modelos de negocio y los indicadores de accion y resultados, es posible implementar el BSB de dos formas:

ü MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO:

En caso de que la vision, estrategias e indicadores eten prefectamente definidos y acordados, el BSC puede implimentarse como un tradicional modelo de analisis por excepcion. Se dan un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planeado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al derectivo, al realizar analisis por excepcion de aquellos procesos conocidos que eventualmente requieren de mas tiempo y analisis.

ü MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIÓN:

En empresas donde no existen un acuerdo unanime, que estan en crecimiento o se quieren aprovechar el potencial de los empleados sin perder el contros de las empresas, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelos de aprendizaje originales.

EEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATEGICO:

Es uno de los aspectos mas innovadores, BSC no termina en el analisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que pueda ver FEEDBACK en un bucle, que consistae en corregir las desviaciones para alcanzar losm objetivos fijos definidos y FEEDBACK de doble bucle, donde las estrategias cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y altualidad de la teoria planteada en el inicio y su posible adecuacion, el FEEDBACK sugiere aprendizaje estrategico a nivel ejecutivo, es posible aprender la forma de utilizar el balanced scorecard como un sistema de gestion estratégica.

OBJETIVOS TIPICOS DE UN BSC

o Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

o Alcanzar enfoque

o Desarrollar liderazgo

o Intervención estratégica

o Educar a la organización

http://www.youtube.com/watch?v=N22tpnbM09U

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http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/